El Dr. Martin Jesper Larsson es profesor de tiempo completo en el Departamento de Antropología e imparte clases en la licenciatura y maestría en Administración de Empresas. Su trabajo gira en torno al desarrollo económico, social y ambiental en los ámbitos públicos y privados, lo cual conlleva diversas discusiones sobre aspectos culturales de la negociación, formulación, implementación y evaluación de proyectos y procesos laborales, así como discusiones sobre sus contextos políticos, económicos y sociales.
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Una de las ideas más famosas del futurista Mike Walsh es que nos encontramos actualmente en medio de la quinta revolución industrial –una revolución marcada por la colaboración entre humanos e inteligencias artificiales. En términos parecidos a los de Klaus Schwab (2016)– que menos de una década antes propuso que estábamos en la cuarta revolución industrial– subraya cómo este momento demanda un “nuevo sistema operativo cultural” para poder funcionar adecuadamente.
Si algo hemos aprendido de revoluciones industriales anteriores es justamente eso: que las innovaciones tecnológicas tienen que ir de la mano de innovaciones culturales para generar verdaderas transformaciones (ver por ejemplo Mokyr, 2002). En términos generales podemos decir que la electrificación y la línea de ensamblaje impulsaron la estandarización del trabajo y reforzaron jerarquías organizacionales. Con ello, se consolidó la figura del gerente como supervisor del rendimiento, y el trabajador dejó de ser un artesano con saber experto para convertirse en un operador que realizaba tareas repetitivas. Con la digitalización, en turno, las formas de organización más flexibles empezaron a cobrar mayor relevancia, con lo que la noción de supervisión directa dio paso al control a través de reportes e indicadores clave del desempeño. Pero esos cambios no fueron automáticos: alguien tenía que empezar a pensar en cómo las innovaciones podrían funcionar culturalmente.
Si la idea entonces es acelerar ese proceso, y generar los cambios culturales de una manera consciente, primero necesitamos entender el significado de “cultura”. Sin esa comprensión, cualquier intento de transformación corre el riesgo de ser superficial, contradictorio o simplemente ineficaz. En ese sentido, la propuesta de Walsh es bastante problemática, y se inserta en una línea de trabajos anteriores –como es el caso de Geert Hofstede, y su idea de la cultura como una “programación de la mente” (Hofstede, sin fecha)- que se han criticado por la dificultad que muestran al intentar aplicarlas para analizar y entender situaciones concretas (ver por ejemplo Brendan McSweeney, sin fecha [2002]). En realidad, sorprende que la metáfora de Walsh esté tan anclada en un momento mucho anterior a la quinta revolución industrial, cuando todavía se pensaba que el gerente podía manejar las personas como si fueran simplemente un recurso (humano) que se podía insertar a las máquinas. Esto se vuelve aún más sorprendente considerando que la metáfora principal de la quinta revolución industrial, que tanto le interesa a Walsh, subraya el intento por imitar algo humano: la “inteligencia artificial” – es decir, una inteligencia creada por seres humanos. Si ahora se emplean términos orgánicos para hablar de innovaciones tecnológicas, ¿por qué no intentar lo mismo para algo tan humano como la cultura?
Esto es precisamente lo que suele hacerse en la antropología –una disciplina que se ha dedicado al estudio de la cultura por más de un siglo. Alain Batteau, por ejemplo, quien se ha enfocado en investigar diversas culturas organizacionales, propuso ligar la definición de la cultura al lenguaje y a los procesos cognitivos, al proponer que la cultura se puede entender como un “marco de significado, un sistema de referencia que puede generar tanto comprensiones compartidas como los malentendidos funcionales que permiten que la vida social continúe” (Batteau, 2001, p. 727). Aparte de apegarse a aspectos centrales para los seres humanos (la lengua y la cognición humana), esta visión también introduce dos dimensiones que fácilmente desaparecen en metáforas de programación: la diferencia y el conflicto. Describir la cultura en términos de un marco de significado da espacio a que dos personas de la misma cultura pueden tener diferentes perspectivas sobre el mismo asunto, lo cual puede conllevar conflictos sobre su sentido. Desde esta perspectiva, la cultura no es unívoca ni está plenamente integrada; se configura en las negociaciones cotidianas, la ambigüedad y la reinterpretación constante.
Pero también la definición de Batteau es algo problemática por centrarse demasiado en los seres humanos. Vale la pena agregar que esos marcos de significado muchas veces incluyen aparatos, grandes sistemas infraestructurales y otras especies –como han enfatizado los teóricos que suelen inscribirse en algo llamado la “teoría de actor-red” (Bruno Latour, John Law, Michael Callon, Annemarie Mol y Madeleine Akrich, por sólo mencionar algunos). La cultura existe en muchos sentidos a través del mundo que hemos creado de manera diferenciada como humanidad, a través de objetos y configuraciones de los espacios para que funcionen mejor para ciertas necesidades humanas –algo que muchas veces se vuelve una amenaza considerable para especies que no entran en nuestros círculos íntimos, como sí lo hacen nuestras mascotas.
Desde esta perspectiva, transformar la cultura –que es lo que sugiere Walsh para que funcione la IA de la mejor manera- no consiste en escribir nuevos comandos desde arriba, sino en crear condiciones para el reconocimiento, la negociación y la co-construcción. Implica escuchar las experiencias y expectativas de quienes forman parte de una organización, considerar sus emociones en contextos de incertidumbre, identificar los rituales que sostienen —o frustran— la pertenencia, y reconocer las tensiones entre los valores declarados y las prácticas reales. Además, y como nos recuerda la teoría de actor-red, transformar una cultura organizacional no sólo requiere un trabajo centrado en lo verbal; también es importante repensar configuraciones materiales y espaciales que moldean la vida cotidiana en la organización.
Si –como Walsh- queremos impulsar cambios culturales que puedan potencializar el uso de la inteligencia artificial en un sentido positivo, primero debemos entonces transformar la forma en que hablamos sobre la cultura. Definitivamente no nos ayuda pensar en la cultura como algo que se puede programar. De lo que se trata es más bien saber cómo habitarla con más atención, diálogo y responsabilidad.
Akrich, M. (1992). The de-scription of technical objects. En W. Bijker & J. Law (Eds.), Shaping technology / building society: Studies in sociotechnical change (pp. 205–224). MIT Press.
Batteau, A. W. (2001). Negotiations and ambiguities in the cultures of organization. American Anthropologist, 102(4), 726–740.
Callon, M. (1984). Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. En J. Law (Ed.), Power, action and belief: A new sociology of knowledge? (The Sociological Review Monograph 32, pp. 196–223). SAGE Publications.
Hofstede, G. (Sin fecha). Organizational Culture: What You Need to Know, https://www.theculturefactor.com/organisational-culture
Latour, B., & Woolgar, S. (1995). La vida en el laboratorio: La construcción de los hechos científicos (Trad. de la ed. orig. en inglés: Laboratory Life: The Construction of Scientific Facts, 1979). Alianza Ed.
Law, J. (2004). After method: Mess in social science research. Routledge.
McSweeney, B. (Sin fecha [2002]). Dr. Geert Hofstede™ Cultural Dimensions, http://geert-hofstede.international-business-center.com/mcsweeney.shtml
Mol, A. (2002). The body multiple: Ontology in medical practice. Duke University Press.
Mokyr, J. (2002). The gifts of Athena: Historical origins of the knowledge economy. Princeton University Press.
Schwab, K. (2016). La cuarta revolución industrial. Debate.
Walsh, M. (2014, July 17). Culture is your operating system. https://www.mike-walsh.com/blog/corporate-innovation-culture-is-your-operating-system